Предефиниране на лидерството в компанията

Несъмнени от които правим по -разнообразни четения. Може би значението му в новата икономика трябва да бъде поставено под въпрос, присъствайки на профила на новите последователи: работници на знанието. Всъщност възникват нови модели на лидерство, въпреки че може би продължаваме да мислим, до голяма степен в работниците в индустриалната ера.

Читателят ще има възможността тук да не се съгласи толкова, колкото иска, но тази съвместна би искала да защити, в началото, тълкуване на ръководството, което, без да изключва други, които също ще идентифицираме, поиска санкцията на LED: „Условието на лидера, предоставено от последователите, което предполага задоволителна връзка и споделени ангажименти и това мобилизира усилията и задвижва волята и емоциите“. Той Лидерът би бил съветник на завещанията и усилията, Катализатор на емоциите в група, която като такава разпознава.

1. Актуализиране на концепцията на лидера
2. Моят опит за подход към DPH
3. Какво предлагам

Актуализиране на концепцията на лидера

Като внесем тази връзка в бизнес рамката, трябва да мислим това Мениджърите-lders ще трябва да спечелят когнитивната и емоционална адхезия на своите сътрудници, След цели или споделени цели. Без тази адхезия бихме могли да говорим на мениджъри, шефове, контроли ..., но може би не толкова лидери. И когато говоря за печелене на адхезия, не бих искал. Може би обаче не е сигурно, че връзката между мениджърите и работниците на икономиката на знанието е добре отразена във водещия вторичен модел.

Вярвам, че в действителност и въпреки че има и други начини да го видя, че новите работници на знанието (студенти или от професионално обучение или други начини) - ясно е, че се появява новата икономика - те се проявяват като добри професионалисти на a Голяма степен (се появява нова релационна рамка между компании и работници) и изглежда не следва компании както в компании (освен в съответствие или усложнения), както и цели или цели, които привличат техния интерес, тяхното внимание и психическата им енергия. Но след тези първи размисли искам да си спомня това Лидерството също е идентифицирано с:

• Позиция начело на компанията, от апартамент и т.н.
• Задача на първата изпълнителна власт, обикновено в процес на промяна.
• Система, метод или стил на насочване на хората.
• Функция на мениджърите, допълваща тази на ръководството.
• Семейство междуличностни умения на най -добрите мениджъри.
• Специфична способност за ръководство и захранване на другите след общи цели.
• Ентусиазирано, заразно и интегративно отношение след колективно постижение.

Всъщност в „Таймс“, вместо да говори за лидери, този артикулист би предпочел да говори просто за нови мениджъри и нови работници. Но имам, че новата икономика все още е на път или процес и с която със сигурност ще продължим да говорим за лидери, въпреки че ние също го правим от възникващия профил - което подробно ще ни привлече Питър Друкер - на Нови работници на знанието:

• Видима степен на лично и професионално развитие.
• Дигитална и информационна сръчност.
• Автономия в производителността и постоянното обучение.
• Творчески капацитет и иновативно отношение.
• Професионална автотелия и привързаност към качеството.
• Накратко, ценен актив за компанията.

Drucker също се открои, че тези работници, чиято връзка с компанията се развива, са показани по -лоялен към неговата професия, отколкото към неговата организация…, Но не си спомням да прочетох нищо за тяхната лоялност към великите лидери, чиято честа алчност, между другото, осъди известния учител в една от последните му книги.

Естествено, когато говорим за алчност -или корупция, нарцисизъм, его култ и т.н.- Не можем да обобщим и също така би било необходимо да се прави разлика между мощни висши ръководители, от една страна, и междинни мениджъри на обновена хартия и намалена сила, от друга. Но, оставяйки настрана разкритата злоупотреба с някои водещи в бизнеса копия (би било несправедливо да цитираме само Welch) и да се съсредоточим върху междинните мениджъри, трябва да подчертаем прехода на традиционен йерархичен авторитет в компаниите към друг, основаващ се на знания, и това на функция за управление на управление и надзор на друга поддръжка и услуга.

Засега моята скромна гледна точка на Трябва да актуализирате концепцията за лидерство, в намерението да провокира размисли и дори безсъвения, защото всичко със сигурност е по -сложно; Но сега казвам опита си за търсене на електронна информация за скорошен опит за предефиниране на ръководството в компанията: Адресът за навици. Исках да го отразя от Aleccuador: Мисля, че можем да извлечем учения от различни видове.

Моят опит за подход към DPH

Току -що починал Питър Друкер през ноември 2005 г. и искаше да види какво беше казано сега за посоката по цели (50 години след известния баща на съвременното управление ще профилира тази професионална система за управление), аз се подготвих да търся интернет, където в допълнение , където в допълнение обикновено правя serendipitous открития. Скоро намерих ремонти на системата и открих така нареченото „Адрес за навици“ (DPH), това изглеждаше Необходимо еволюция на управлението чрез цели (DPO) и посоката на стойностите (DPV). Тогава също така, че добре познат доставчик на електронни обучение Хосе Игнасио Диес (изпълнителен директор на бившия FYCSA, сега интегриран в „élogos“), предложи DPH като новия модел на лидерство, а също така го предложи като свой звезден продукт за 2006 г.

Интересува ме, защото никога не съм свързвал особено ръководството, така че DPH трябва да е нещо разумно различно: по -малко свързано с управлението и повече с лидерството. ¿DPH ще дойде правилно да канализира управлението на хората в компании и да проповядва ценности като цялост или подчинение на общността?

Когато се появи посоката на стойностите, се изненадах, че е желателно да се свърже с ръководството по цели и че някои хора го виждат като заместител на това: Говоря за 90 -те години. За мен DPV не беше лоша идея и също ми се струваше Необходими отглеждат определени стойности в компаниите (Отвъд ги провъзгласявате в плакати), но не изглеждаше реалистично да го сравняваме с учението на DPO (което, ако и според мен, беше прелюбодейно в заявлението). Според мен имаше да продължим да работим професионално, за да постигнем добре избрани и формулирани важни цели, а ние трябваше да го направим като компетентен (също се говореше за управление на компетентността) и актьорството, разбира се, в културната рамка на Организация (вярвания, ценности, стилове ...).

В търсенето на информация за адреса на навиците (DPH) стигнах до проучване на Deloitte & Touche, подготвено от Мигел Ангел Алкала, генерален директор на Международната асоциация на мениджърските изследвания:

„Предизвикателствата на DPH са две: Определете какви са навиците, които са съгласни с хората, и показват пътищата за постигането им. В този строг смисъл работата е, че човекът е завладял истината на тях, осъзнавайки подчиненото благо на истината за тяхното собствено същество ". В момента си мислех, че Друкер е много по -ясен при писането и макар че на второ четене си мислех, че разбирам нещо друго, продължих да я търся.

От Хавиер Фернандес Агуадо, един от известните ни експерти и баща на тази нова доктрина, бих могъл да прочета: “Целите на компанията могат да бъдат постигнати чрез заплаха или навици. Опасно е да се иска по прекомерно: В краткосрочен план обикновено е много полезно, защото служителите работят повече за известно време, но когато шефът е напуснал, работниците изключват връзката си. Трябва да знаем как да комбинираме адрес за заплаха за посоката на навиците, който се състои в свикване на най -добрите желания и интереси на всеки човек в работата, която вършат". Останах с факта, че новият лидер трябваше да свика най -добрите пожелания и интереси на всеки последовател, но признавам, че не ми харесаха работниците, които са изключени, когато шефът си тръгна: ¿Наистина имаме това изображение?

Също от Мигел Ангел Алкала можех да прочета: „С адреса за навици (DPH) системно (глобално) разглеждане на работата и лицето, което я изпълнява, е установено. DPH, заедно с плодовете на произведението, че различни автори на Централна Европа наричат ​​обективна работа (външните плодове на работата), се опитват да усъвършенстват съвместно субективната работа: какво остава в човека, след като изпълни задължението си, което му се случва с него, което му се случва В неговото. Идентична целева работа може да означава дори различаващи се субективни работи ”. Мислех, че разбирам думите, въпреки че фразите ме объркаха малко.

От Isidro Fainé, генерален директор на La Caixa: „От студена посока на инструкциите се предаваше асептична посока от целите. Сега посоката на ценностите (въведена у нас от професорите Долан и Гарсия) от индийската мисъл; и адресът за навици (плод на мисълта на професор Фернандес Агуадо), въз основа на гръцката култура, се проявяват като качествени инструменти, за да продължим да работим в полза на всеки член на организациите, в които работим. Не става въпрос за замяна на адреса с цели, като например да ги определяте под формата на предизвикателства и да завършите правителството, посочвайки подходящите начини за всеки работник да поема тези нови компетенции, които им позволяват да кулминацията на предложението на Píndaro: става въпрос за това: Това става: това става: това става: това става, което става, това става, което им позволява да завършат предложението на Píndaro: Това става Какво е това, което трябва да бъдеш ". Изглежда, че в действителност не става въпрос за замяна на DPO ..

Вече обмислях да купя книгата от Fernández Aguado, когато получих достъп до презентация на компанията, предоставяща електронно обучение, което споменах по-рано, FYCSA (сега „Éologos“), подготвен от Сандра Диас за няколко дни, провеждани в Мадрид (2005 ). Не бях добре разбрана за това какво означава адресът за навици, но любопитството ми беше подхранвано и накрая получих достъп до скорошна информация и свързано с лидерски упражнения. Бих могъл да прочета веднага: „Навиците, тенденциите за повторение на акт могат да станат добродетели или пороци. Пороците са навици, които нямат положителна цел за човека, напротив, имат за цел да усъвършенстват човека и затова предполагат положителни действия (Aristotle, 2001). Анализирайки концепцията от гледна точка на добродетелта, може да се каже, че те са придобити навици, които улесняват реализирането на добрите действия “. (Разбирам, че назначението се отнася до модерна версия на етиката на Никомако, написана от Фернандес Агуадо, а не на превъплъщение на ученика на Платон).

Изглежда, че сред навиците-вируди, които са предложени за мениджъра, съгласуваността е и също така увереността, че всеки сътрудник ще допринесе най-доброто от себе си ... но също така отива на основните или кардинални добродетели, за да преименува три от Те и постулират перспективата (за благоразумие), справедливост (за справедливост), баланс (за умереност) и сила. Изглежда, че той е ангажиран с лидер на мениджъра, който прави своите добродетели-хабита видими, да служи като пример за неговите сътрудници.

Също така, в представянето на Сандра Диас прочетох: „DPH е постигането на превода на ценностите на компанията в ежедневни действия, които се стремят да преодолеят институционализацията, която може да бъде причинена по време на процеса на съзряване на компанията и да поддържа мотивация на нива На нива, удобни, което ще бъде резултат от способността на хората и организациите да се преоткриват, а не да имитират поведение ”. И също: „Мениджърът трябва да присъства на всички аспекти на човека изцяло. Истинският лидер завладява волята и емоциите на сътрудниците, не ги манипулирайте. Разберете вашите желания и решения. Интелигентността, волята и емоциите работят ". (Последното произвежда резервации, когато се поставих в кожата на последовател).

Видях и фигура, в която DPO беше представен като аванс в посоката чрез инструкции (DPI), към която замени, че DPV е представен като аванс на DPO и че DPH е представен като аванс на The DPV: Необходимият напредък, който да служи като доктрина за „примерни лидери“. Съпротивлявам се да поставя под въпрос валидността на DPO (въпреки че формулирането на целите трябва да се вземе повече) и за да се види графично надминат или заменен с съгласуваност с провъзгласени стойности или само с проповядване на добродетели-хабит. Но, както предположих, DPO ми се струва солиден метод за управление на хора след амбициозни, но постижими цели, докато DPV или DPH изглеждат по -свързани с лични действия, насочени към ефективност, със стиловете на действие или действие или културата на всяка организация (която логично формулира собствените си ценности или своите добродетели).

Прочетох още неща, но мисля, Добродетелните лидери (предполагам, че всяка организация ще определи добродетелите, както при ценностите), които работят на интелигентността, волята и емоциите на работниците и чието поведение ще служи като пример. Това трябва да е мой синтез твърде просто, защото Сандра Диас посочи сложен процес на изпълнение, който включва:

• Мениджърски екип.
• Дизайнерски екип.
• Вътрешни преподаватели.
• Външен консултативен екип.
• Треньори.
• Главни герои на програмата.
• Дебатни групи.
• Треньори и референти.

Така че доктрината на Хавиер Фернандес Агуадо трябва да бъде по -широка, както той потвърди, наред с други неща, защото се отнася както за техническите навици (твърди), така и на поведенчески (меки). Това обаче не беше точно решението, което търсех за предефинирането на лидерството, въпреки че може би е за читателя. Разбира се, изглежда, че сочи подобряването на поведението, въпреки че изглежда, че това зависи от навиците и добродетелите, които са обявени във всеки случай, и от вярност към тях, без да изпада в прелюбодеяние. Вижда се, че нашите навици за поведение не са били достатъчно добри, въпреки многото семинари, които по лидерство са били отбелязани в компании през последните години; Не е странно, че някои големи компании считат импулс към него, но би било необходимо да се гарантира техният принос за колективната ефикасност и качеството на живот в компаниите.

Какво предлагам

В крайна сметка трябваше да бъда критичен към модела, който изучавах, дори да съм наясно, че той трябва да пропусне много информация от него. Ето защо се чувствам принуден да предложа - отново върху него - да фокусираме вниманието си върху новите работници на знанието. Не трябва да настояваме за грешна или преувеличена елитизация на лидерите пред последователи. В името на управленския талант сме съгласили много неща на много млади хора „с потенциал“, а днес добре знаем. В икономиката на знанието, тъй като тя се консолидира, Това, което си струва, е да знаем; Ръководството остава важно, но знанията, подхранвани чрез учене и постоянно развитие, са жизненоважни. Нека спрем твърде много мениджърите и ги етикетираме с лидери, да присъстват, от професионализъм и етика, непрекъснато обучение, знания, иновации, производителност и конкурентоспособност.

Казвам, че това, което си струва, е да знаете, защото днес всеки умерено сложен продукт има основна суровина: знания. Много продукти, без да се позовават на самите компютри, са пълни с „интелигентност“, електронно или мехатронно инженерство: автомобили, уреди, телефони, карти ... работниците представляват предимство за компанията до степен, която знаят, и в които те може да допринесе за неопровержимите иновации. Те знаят повече от шефовете си И те са наясно с важността на техните знания. Работниците се нуждаят от компании, но те също се нуждаят от работници на знанието. Работниците не ги молят да бъдат мими, но те се уважават. (Всичко това каза, че Drucker, според мен, и съвсем ясно).

Лично от живота ми в страхотна компания си спомням, че това, което ме притесняваше най -много, беше, че ме помолиха да направя Fudge, че няма да ми позволят да правя нещата добре (е, аз също ме притесних да ме заведа за глупак, дори ако го направиха може би с определена причина); Не че тогава бях пример за работник на знанието (което несъмнено познава за това, което ми липсваше), но мисля Техните медали са обесени и те обичат да уважават знанията и творчеството си, без да се представят за най -добрите идеи са тези на шефа. Те не харесват нито един лидер, за да присвои достойнството на тяхното обучение и развитие. Те не обичат авторитета да се налагат на разума. Страхува се Те не обичат да се чувстват водени от някой, който не е избрал, Въпреки че искат да отворят пространство за своите емоции и интуиции, придружаващи техните знания.

Той каза, че това, което си струва да знае, защото представлява способността да се действа; Но освен че сме способни, трябва да го направим добре, с добри резултати: трябва да бъдем компетентни в целия профил на компетентност (знания, технически умения, нагласи, вътреличностни силни страни, социални умения, поведение ...), че сме поискани, И ние трябва да нададем метакомунциите, които гарантират ефикасността: сред тях един вид известност относно нашата професионална дейност, призив - извън инициативата - самоуправление или овладяване на себе си. Читателят ще помисли и правилно, вече се случвам (около 3.000 думи): Оставям го тогава. Благодаря за вашето внимание, той вече е придружен от съгласие или раздора. Наистина ли.

Тази статия е просто информативна, в психологията-онлайн нямаме сила да поставяме диагноза или да препоръчаме лечение. Каним ви да отидете при психолог, за да лекувате вашия конкретен случай.

Ако искате да прочетете повече статии, подобни на Предефиниране на лидерството в компанията, Препоръчваме ви да влезете в нашата категория бизнес мениджмънт и организация.